Diese Cola will ich nicht

Der Grund des Neuen ist das Nein. So ähnlich behauptet es dieses Blog+Blatt. Manchmal aber gilt das Nein dem Neuen. Und bringt dann Altes neu hervor.

Kompliziert, aber so in etwa lief es bei Premium. Die Gründungsgeschichte geht so: Uwe Lübbermann, Koffeinist aus Hamburg, will Afri-Cola und kriegt sie nicht: Der Hersteller hat das Rezept erneuert. Das alte war besser, befindet Uwe. Und die Netzgemeinde, in der er sich nativ bewegt, stimmt ihm zu. Auch dann, als er beschließt, aus dem Nein der Afri-Produzenten zum alten Rezept ein Ja zum eigenen Unternehmen zu machen. Das Unternehmen legt das alte Rezept neu auf. Und neu meint dabei den Weg, auf dem die Cola nun in die Welt kommt: über ein virtuelles Kollektiv, das antritt, die Wirtschaft zu verändern.

Seit nunmehr 15 Jahren ist das Nein ein ständiger Begleiter bei Premium: Nein zu Mengenrabatten, zum Preisdruck und zur Hierarchie. Nein zu Umweltschäden und Ausbeutung, zu Boni und Freiware, überhaupt dem sogenannten business as usual. Und Nein auch zum eigenen Produktionsbetrieb: Das Premium Kollektiv »organisiert« Getränke. Premium-Cola und mittlerweile auch das Premium-Bier, Frohlunder und Muntermate entstehen dadurch, dass viele eigenständige Beteiligte und deren Arbeit über ein Online-Forum, E-Mail und Telefon koordiniert werden. Beteiligt sind Hersteller, Abfüller, Spediteure, Groß- und Kleinhändler sowie die AußendienstlerInnen, lokale SprecherInnen genannt. Sie alle, wie auch die Kundinnen und Kunden, sind die KollektivistInnen – wenn sie Ja sagen.

Uwe ist seither der zentrale Moderator des Kollektivs. Sein Job: Er findet Lösungen für die Zusammenarbeit von Menschen. Dabei nutzt ihm, so sagte er im Interview, weniger eine konkrete Ausbildung oder ein spezifischer fachlicher Hintergrund. Vielmehr befähigen ihn dazu seine gesammelten Erfahrungen mit den verschiedensten Leuten in vielen unterschiedlichen Jobs. Und dass er generell alle Menschen als gleichwertig ansieht.

Was Uwe sagt über…

Premium als Kollektiv
[Wer will, kann mitmachen. Und wer mitmacht, wird vielleicht ja auch nachmachen.]

Premium ist formal erstmal nur ich – als Einzelunternehmer und Inhaber der Marke. Wir sind aber als Kollektiv organisiert. Dazu gehören derzeit zwölf OrganisatorInnen (inklusive mir), 50 SprecherInnen für den Außendienst sowie 180 gewerbliche und private Leute im Online-Forum, wo die Entscheidungen stattfinden. Ins Forum könnten zwar alle Beteiligten rein, aber es nutzen halt nicht alle. Zum Kollektiv gehören nämlich auch unsere derzeit 1.700 gewerblichen Partner und eigentlich, finde ich, auch deren Mitarbeitende, weil wir uns ja alle aufeinander auswirken. Und schließlich haben wir vermutlich zehntausend Endkundinnen und Endkunden, die auch alle mitreden könnten. Damit lösen wir diese Trennung in unternehmensintern und -extern auf: Sobald du irgendeine Art von Funktion hast, zum Beispiel gewerblicher Art, oder sobald du mal eine Flasche von uns gekauft hast, gehörst du eigentlich dazu. Und solltest mitreden und mitentscheiden dürfen. Damit machen wir allen erlebbar, dass es angenehmer und stressfreier ist, so zu arbeiten. Damit sie auch anfangen, sich zu wandeln.

… und konsensdemokratisches Entscheiden
[Gruppenentscheidungen brauchen Regeln. Aber nicht alles muss in der Gruppe entschieden werden.]

Unsere Entscheidungen fällen wir gemeinsam im Online-Forum. Daran beteiligen sich alle, die wollen. Das sind jetzt 180 Leute, aber es könnten, wie gesagt, auch viel mehr sein. Für mich heißt das, dass diejenigen, die nicht drin sind, wohl mit den Ergebnissen unserer Entscheidungen zufrieden sind. Sonst würden sie ja selbst da reingehen und dagegen argumentieren. Nicht an jeder Entscheidung beteiligen sich immer alle 180. In der Regel sind diejenigen dabei, die von einer Entscheidung konkret betroffen sind. Allerdings halten die sich manchmal auch bewusst zurück, um nicht so zu wirken, als würden sie nur für die eigenen Interessen argumentieren. Leute beteiligen sich aber auch, wenn sie von einer Entscheidung nicht betroffen sind. Wenn wir etwa über Lohnfragen diskutieren, argumentieren viele aus einer ganz grundsätzlichen Überlegung heraus: Wie viel Geld braucht man denn eigentlich? Was ist sinnvoll? Wie hoch soll ein Einkommen sein, um Ernährung, Wohnen, Versicherung und Sparen sicherzustellen?

Grundsätzlich kann jedes Thema jederzeit von jeder Person zum Gruppenthema gemacht werden. Wie so vieles ist auch das letztlich eine Abwägungsfrage – es gibt da keine feste Regelung. Eine feste Regelung gibt es aber für die Art, wie wir zur Entscheidung kommen. Wir entscheiden nicht nach Mehrheit, sondern konsensdemokratisch. Das heißt, wir diskutieren so lange, bis alle Beteiligten sich entweder einig sind oder einer Lösung zustimmen, mit der sie leben können. Das schützt uns davor, Fehlentscheidungen zu treffen, die auf dem Willen einer einzigen Führungskraft beruhen. Wenn zu einer bestimmten Frage kein Konsens erzielt werden kann, kann ich als Markeninhaber und zentraler Organisator allerdings per »Not-Entscheidung« entscheiden, damit wir uns nicht blockieren. Das brauchten wir aber erst dreimal, zum Beispiel, weil wir uns beim Etikett nicht einigen konnten.

Premium als erweiterte Verdienstmöglichkeit
[Auch Sinn gehört zum Lebensunterhalt. Also soll man ihn verdienen können wie Geld.]

Jenseits dessen, dass wir uns als Getränke-Kollektiv verstehen, gibt es unter uns verschiedenste Perspektiven darauf, was Premium »ist«. Solange die sich nicht widersprechen, ist das alles kein Problem. Für mich ist Premium auch vieles: Es ist einmal für alle, die mitarbeiten, hoffentlich eine sehr angenehme Art, den Lebensunterhalt zu verdienen. »Verdienen« meint dabei mindestens sechs Faktoren: Neben dem Geld sind das Freiheit, Sicherheit, Sinn der Tätigkeit, Reichweite für die eigenen Ideen sowie Weiterbildung. Dann ist Premium der reale Beweis, dass Wirtschaft doch besser geht. Und es ist, hoffe ich, auch eine Inspiration für alle, mit denen wir zusammen arbeiten, sich auch zu ändern.

… und das Problem mit dem Vollzeitjob
[Abhängigkeiten verhindern, dass Menschen frei und auf Augenhöhe zusammenarbeiten.]

Mitarbeitende KollektivistInnen sind die zwölf OrganisatorInnen und die 50 SprecherInnen. Diese plus die Dienstleister, die die Homepage machen oder solche Sachen, beziehen als AuftragnehmerInnen einen Einheitslohn von derzeit 18 Euro brutto pro Stunde – mit Zuschlägen, wenn sie Kinder, eine Behinderung oder Bürokosten haben. Vollzeit wären das 2.900 Euro. Aber für mich ist es gar keine gute Idee, Vollzeit von einer Geldquelle abhängig zu sein. Ich arbeite eher darauf hin, dass die Leute alle noch andere Nebenjobs haben oder wir ihr Nebenjob sind. So wissen sie, dass sie bei uns ihre Meinung ehrlich sagen und auch mal schlecht oder langsam arbeiten können, ohne gleich ihren Lebensunterhalt zu verlieren. Die Kritik ist natürlich nicht weit, dass wir uns damit der sozialen Verantwortung entziehen, Sozialabgaben zu zahlen. Aber ich sehe auch das andersrum: Wenn du jemanden anstellst, dann ist die Person nicht nur weisungsgebunden und in der Regel abhängig. Es werden dadurch auch Dinge entschieden, von denen wir glauben, dass es mehr Sinn macht, wenn die Leute sie selbst entscheiden: MancheRmöchte aus Überzeugung in der gesetzlichen Krankenversicherung bleiben, mancheR möchte lieber in die private, mancheR möchte ein Haus abzahlen, wieder jemand anders möchte in die Rentenversicherung einzahlen – das sollte doch die freie Wahl der Leute sein. Wir müssen nur, natürlich, ausreichend hoch bezahlen, um dafür Platz zu schaffen. Und das ist derzeit bei 18 Euro pro Stunde möglich.

Premium als Kunst, Getränke zu organisieren
[Wenn niemand verpflichtet ist, sind alle bemüht.]

Premium-Getränke in die Welt zu bringen, ist für mich eine Kunst. Das kann man nirgends studieren. In der »normalen« Wirtschaft zählt ja in der Regel primär der Bedarf der Organisation. Und wenn du den nicht erfüllst, musst du gehen. Ich sehe es aber andersrum: Wir müssen uns zuallererst um die Menschen kümmern und es mit ihnen gemeinsam hinkriegen, eine Organisation auf die Beine zu stellen, die dann produziert, liefert und abrechnet. Das ist ein tägliches Jonglieren von Bedürfnissen, Wünschen und Situationen von Menschen. Dabei müssen wir immer wieder neu herausfinden, was die jeweils beste Lösung ist. Und das ist dann die Kunst – weil ja niemand formal zu irgendetwas verpflichtet ist. Ich muss also alle so behandeln, dass sie mitmachen, und das in Einklang bringen mit dem, was die Organisation braucht, damit das Ganze funktioniert.

Konkret läuft das so: Wenn uns zum Beispiel VeranstalterInnen eines Kongresses damit beauftragen, ihnen unsere Getränke zu liefern, dann sprechen wir erstmal gemeinsam darüber, welche Mengen eigentlich sinnvoll sind. Dann spreche ich mit dem Brauer darüber, wann ungefähr er das produzieren möchte, mit dem Spediteur, wann ungefähr er das holen möchte, mit dem Drucker der Etiketten, wann ungefähr er drucken möchte und so weiter. Meine Kernaufgabe ist also, alle Bedarfe und Wünsche von allen möglichen Leuten zu erheben und solange miteinander zu moderieren, bis das zusammenpasst. Die beste Lösung ist dabei die, die für alle am stressfreiesten ist. Und da wir alle nicht an einem Ort, sondern überall verstreut sind, läuft dies als virtuelle Unternehmensführung über E-Mail, Online-Forum und Telefon. Daraus entsteht das anfassbare Produkt, nämlich die Flaschen, die in die Welt gesetzt, bewegt und abgerechnet werden. Von dem Verkauf der Flaschen leben wir. Aber das Eigentliche ist diese Dienstleistung davor.

… und den Gleichwertigkeitsgrundsatz bei Premium
[Das Kollektiv unterscheidet weder Innen und Außen noch Menschen. Nicht rein darf jedoch, wer das nicht anerkennt.]

Unser Kernwert ist die Gleichwertigkeit von Menschen. Menschen sind grundsätzlich gleichwertig und man sollte sich gut um sie kümmern. Daraus ergibt sich eigentlich alles Weitere. Im Alltag heißt das, dass die Leute in ihrem Job eine möglichst weitreichende Autonomie haben sollten, so wie ich sie für mich auch haben will. Das heißt, einem Fahrer eben nicht einen Termin zu setzen, sondern ihn zu fragen: Wann möchtest du denn ungefähr liefern? Menschen, die den Gleichwertigkeitsgrundsatz für sich nicht unterschreiben, werden bei uns nicht willkommen sein. Und das ist auch gut so. Du kannst nicht völlig grenzenlos sein. Wer andere Menschen ausgrenzt und ablehnt, der ist bei uns falsch. Und Unternehmen, die Menschen in weniger wert und mehr wert sortieren, sind auf dem falschen Weg. Das beginnt bereits bei der Bezahlung und der Aufteilung in Unternehmensinterne und -externe. Das will ich ändern.

… sowie selbstbestimmtes Arbeiten
[Selbstorganisation will gelernt sein. Und der Job muss zur Person passen.]

Bei uns im Kollektiv arbeiten auch Leute mit, die ihre Berufserfahrung in normalen Unternehmen erworben haben. Die bringen wichtige Kompetenzen wie eine gewisse Grundorganisation mit. Sie kommen zu uns, weil sie selbstbestimmt und frei arbeiten wollen. Aber das können sie zum Teil nicht mehr. Sie müssen also Sachen entlernen und neu lernen. Beispielsweise geht es bei uns nicht, Anweisungen zu geben. Kein Händler muss von uns irgendwelche Anweisungen entgegennehmen. Im Gegenteil: Wir müssen erklären, was wir vorhaben, damit die das auch gut finden und dann bereit sind, sich beispielsweise an unsere einheitliche Preisorientierung zu halten. Wenn du denen eine Anweisung schickst, dann wird das ignoriert. Das zweite, was oft entlernt werden muss, ist die Angst oder Scheu vor dem Arbeitgeber. Bei uns will niemand jemandem was und niemand braucht eine Erlaubnis, sich zuerst um kranke Kinder oder die Beziehung zu kümmern und dafür die Arbeit mal niederzulegen. Niemand muss Angst haben, offen die Meinung zu sagen, Kritik oder Vorschläge zu äußern. Mit ganz unterschiedlichen Handreichungen müssen wir die Leute dahin bringen, das wieder zu können: selbstbestimmt zu arbeiten. Wenn jemand einen Job dann doch nicht erfüllen kann, müssen wir erstmal einen anderen Job für die Person finden. Wo es für sie passt. Die Lösung bezieht in der Regel mehrere Leute mit ein, denn alles, was du machst oder nicht machst, wird sich irgendwo auswirken. Das heißt, wir entscheiden im Forum über alle erforderlichen Neuerungen. Dass wir den Job umbauen, ist für mich ganz klar, aber das würden wahrscheinlich andere Auftraggeber anders beantworten: Person erfüllt den Job nicht – neue Person.

Postwachstum
[Das Label Postwachstum wurde Premium einfach von anderen umgehängt. Aber es passt ja auch.]

Wir stellen uns dem Wachstumsthema auf verschiedenen Ebenen. Zum einen begrenzen wir unseren Lieferradius aus Klimaschutzgründen auf die deutschsprachigen Länder und verkaufen nicht woanders hin, auch wenn es regelmäßig Anfragen gibt. Wir wollen zeigen, dass es nicht jedes Produkt an jedem Ort geben muss, weil das ja ökologisch auch Unsinn ist. Wir verbrauchen im Moment 1,6 Planeten, haben aber nur einen. Wir müssen also reduzieren. Daher wollen wir auch die Preise für Endkunden im Online-Handel angleichen, damit wir jeweils den regional nächsten Versand zu ähnlichen Preisen anbieten können, wenn jemand halt keinen anderen als den Postweg für sich sieht. Insgesamt finde ich, dass man sich so klein und sparsam wie möglich bewegen sollte. Das ist eher eine konsumkritische Haltung.

Zum zweiten glaube ich, dass es Größen gibt, ab denen Unternehmen nicht mehr sozialverträglich zu bewegen sind. Solch eine Größe wollen wir nicht überschreiten. Das heißt, wenn wir merken, wir überblicken das nicht mehr, es rutscht uns aus der Hand, dann müssen wir stoppen und ein Stück zurückrudern. Ein dritter Punkt ist die Wachstumsgeschwindigkeit. Wir haben gelernt, dass wir es bei mehr als 30 Prozent Wachstum pro Quartal bzw. mehr als zehn Prozent pro Jahr nicht mehr schaffen, die nächste Produktion vorzufinanzieren. Wir würden eine Bank brauchen. Das will ich aber nicht, weil ich dann für eine Bank arbeite, Zeitdruck und Renditedruck habe.

Wir begrenzen die Wachstumsgeschwindigkeit auch aus einem weiteren Grund: Bis wir Leute bei uns und in die Getränke-Branche eingearbeitet haben, bis wir uns mit ihnen sortiert haben und bis sie wieder gelernt haben, sich selbst zu organisieren, vergeht mindestens ein halbes Jahr, in der Regel mehr. Wenn wir dann zu schnell expandieren, brauchen wir viele Leute, die wir schon von den eigenen Kapazitäten her gar nicht einarbeiten können. Nicht nur organisatorisch ist schnelles Wachstum ein Problem, auch kulturell: Wenn wir aus dem Stand noch 50 Leute dazu holen, könnte unsere weiche Gesprächskultur, die wir haben und pflegen, kippen. Wenn das alles als Postwachstumshaltung gesehen wird, freu ich mich, aber ich hab nicht darauf hingearbeitet.

… und viel Reden für die Transformation
[Wenn einzelne Alternativen sichtbar werden, werden viele machbar.]

Wir beteiligen uns viel an Konferenzen der alternativwirtschaftlichen Bewegungen, wie dem SOLIKON oder der Degrowth. Ich war auch dieses Jahr wieder auf der Degrowth-Konferenz in Budapest dabei. Ich möchte transformativ arbeiten und investiere dafür viel Energie. Das heißt, ich möchte verbreiten, dass es andere Möglichkeiten gibt, mit Unternehmen umzugehen. Nicht dass unser Weg der einzig wahre wäre. Aber er ist doch in vielen Dingen eine Erweiterung dessen, was man sonst so kennt. Und Premium vorzustellen hilft, das Bezugssystem der Leute, also den Rahmen, in dem sie denken, zu öffnen: Wenn man lernt, da geht’s aber noch mal ganz anders, dann ist das ein Möglichkeitsraum, der sich aufmacht. Und das will ich gern mit möglichst vielen Leuten zusammen machen: die Entwicklung von Alternativen und vor allem das Anwenden und das Tun von Alternativen voranbringen. Und dann, sag ich ganz ehrlich, ist es natürlich auch eine Verbreitungsarbeit. Das heißt, wer uns mal gehört hat, wird uns hoffentlich nicht mehr vergessen. Die Leute nehmen das vielleicht auch mit nachhause, erinnern sich mal an uns und greifen dann vielleicht doch irgendwann mal zu oder erzählen es weiter. Und so haben wir dann vielleicht ein, zwei KundInnen dazu gewonnen.

Die Übertragbarkeit des Premium-Modells
[So wie Premium können auch andere werden. Das Kollektiv hilft dabei mit dem nötigen Blick für Besonderheiten.]

Wie wir arbeiten, haben wir im Premium-Betriebssystem festgehalten. Das ist eine Art gedankliche Software, die wir auch auf unserer Webseite veröffentlicht haben. Das System besteht aus vielen einzelnen Modulen, mit denen wir unsere Standards, Leitlinien und Vorgehensweisen regeln, neben der Konsensdemokratie etwa zu unserem Anti-Mengen-Rabatt, dem Werbeverzicht und den Umweltstandards. Es kann – es soll sogar – von anderen Unternehmen übernommen werden. Dafür ist es gut, dass es in Module zerlegt ist, damit es auch in Teilen übernehmbar ist. Denn das gesamte Modell funktioniert bei unserer Vorgeschichte, bei unserer Branche, mit unseren Leuten usw. ziemlich gut, aber anderen Branchen, mit anderen Leuten usw. kann man das nicht immer sinnvoll als Paket anbieten. Es gibt Module, die für uns wesentlich sind, aber das sind vielleicht genau die, die andere Unternehmen nicht übernehmen wollen. Zum Beispiel ist die Konsensdemokratie bei uns extrem wesentlich, aber es mag Anwendungsfälle geben, wo das nicht geht. Beispielsweise in einem Notarztteam. Im Notfall muss dort jemand schnell die Anweisungen geben. Nachher möchte ich dann allerdings schon, dass sich alle beteiligen können, um Dinge zu verbessern. Aber eins zu eins kann man die Konsensfindung also nicht überall übernehmen.

Welches Modul sinnvoll ist, kann nur jede Organisation für sich beantworten. Gern mit Hilfe von Leuten mit Erfahrung. Wir durften bereits einige Unternehmen dabei begleiten. Diejenigen, die am besten mit unserem Modell klargekommen sind, haben zwei wesentliche Dinge gemacht, die gar nicht in Modulen stehen. Erstens: Frage alle, auf die du dich auswirken wirst, und baue deren Meinungen und Wünsche in das Konzept mit ein. So machst du relativ wenig Fehler und hast von vornherein etwas, das kompatibel ist und mit höherer Wahrscheinlichkeit funktionieren wird. Und zweitens: Mach langsam. Also möglichst ohne Kredite, ohne straffen Zeitplan, ohne vorgegebene Expansionsgeschwindigkeiten, sondern so schnell, wie es geht, und nicht schneller. Das ist eher eine Haltungsfrage und das haben die GründerInnen beherzigt, die überlebt haben. Auch bestehende Unternehmen können das Modell anwenden. Allerdings haben ältere Unternehmen mehr Schwierigkeiten bei der Umstellung als jüngere. Je länger ein Unternehmen besteht, desto eingefahrener sind so manche Prozesse und Strukturen. Würde ich so pauschal sagen.

… Branchen, die es dringend übernehmen sollten
[Wir nennen es Hacken: das Geschäftsgebaren demokratischer, menschlicher und besser zu machen.]

Mit unserem Modell wollen wir zunächst das besonders harte Geschäftsgebaren in der Getränke-Branche verändern. Aber ich glaube, dass sich auch fast alle anderen Branchen noch zum Hacken eignen. Denn es sind einfach nur wenige Branchen wirklich so aufgestellt, dass sie sich um alle Beteiligten in der Wertschöpfungskette kümmern. Eine Branche, bei der ich immer wieder erschüttert bin, mit welcher Unprofessionalität, Arroganz und teilweise Menschenverachtung da gearbeitet wird, und die auf jeden Fall gehackt werden muss, ist die Immobilien-Branche. Genau in solche Bereiche, wo noch viel geändert werden muss und kann, müssen wir reingehen. Das hat allerdings Grenzen bei Produkten wie Waffen, die schon in sich auf Schädlichkeit ausgelegt sind. Und ich würde auch keinem Erpresser-Ring helfen, durch unser Modell ein besserer Erpresser-Ring zu werden. Bei der Politik bin ich nicht sicher: Es braucht ja grundsätzlich so etwas wie Augenhöhe, Respekt und Gleichwertigkeit als Vorstellung oder Modus. Und ich sehe nicht, dass der Politikbetrieb darauf ausgelegt ist. Hier gehen die Interessen der Unternehmen vielfach über die Interessen der Menschen und dann ist da auch kaum Spielraum zu helfen. Aber andererseits wäre das auch eine total spannende Aufgabe: mit PolitikerInnen zu diskutieren, für wen sie eigentlich arbeiten, ob das so richtig ist und wenn nicht, wie man das ändern kann.

… sowie Demokratie in der Monarchie
[Ein Ministerium einer Monarchie nach konsensdemokratischen Prinzipien aufzustellen, spitzt die Frage nach dem Richtigen im Falschen wohl maximal zu.]

Mein erster bezahlter Auftrag einer großen Organisation führte mich sehr überraschend gerade in die Vereinigten Arabischen Emirate. Mein Job war, die Teilnehmenden an einem Projekt im Forschungsministerium darauf vorzubereiten, selbstbestimmt und frei zu arbeiten. Wir haben also Workshops zur Konsensdemokratie gemacht. Und die ManagerInnen, die Sorge hatten, dass sie überflüssig werden oder dass es nicht klappt und keineR mehr die Aufgaben macht, habe ich in Einzel- oder Dreiergesprächen versucht zu motivieren. Es bedarf halt eines anderen Managements, das eher Mentoren- und Moderationsaufgaben umfasst, durch die es letztlich allen leichter gemacht wird zu arbeiten. Jetzt wollen sie das Projekt starten und es, sobald es geht, an andere Ministerien weiter bewerben. Diese Erfahrung, auf so einer Ebene in einem ganz anderen Kulturkreis und doch mit großen Gemeinsamkeiten einen Wandel mit anzustoßen, war natürlich ein Knüller. Bei unserem Bezahlungsgrundsatz »Zahlt das, was euch fair und leistbar scheint« war dieser Auftrag, ehrlich gesagt, ein Ausreißer nach oben. Das ermöglicht es uns nun, noch mehr Organisationen in anderen, weniger zahlungskräftigen Zusammenhängen dabei zu begleiten, sich demokratisch, sozial und umweltverträglich aufzustellen. Ich bin noch immer nicht sicher, ob das jetzt richtig war oder ob es da überhaupt ein Richtig gibt. Auch weil ich dahin geflogen bin, was ich eigentlich nicht wollte. Aber ich dachte, um den Wandel voranzubringen, muss ich es. Das dann aber mit 20-facher CO₂-Kompensation.