Wirtschaft
anders denken.

Anders Wirtschaften

Themen-Newsletter bestellen

Kooperative Mondragón: Solidarisch, groß und ziemlich krisenfest

16.02.2017
Foto: Pit WuhrerHier werden genossenschaftlich etwa 4 Prozent des baskischen BIP erwirtschaftet.

In Mondragón, einer kleinen Stadt im baskischen Hügelland, hat der weltweit größte Verbund von Industriekooperativen seinen Sitz: die Mondragón Corporación Cooperativa mit ihren 101 Genossenschaften und einem Jahresumsatz von 12,1 Milliarden Euro. Alles begann mit einem sozialistisch-katholischen Priester im Spanischen Bürgerkrieg.

Ein bisschen Stolz steht ihm schon ins Gesicht geschrieben, als er durch die weite Montagehalle führt. »Dort drüben fertigen meine Kollegen gerade Teile einer automatischen Stanzmaschine, die ein großes europäisches Autounternehmen in Auftrag gegeben hat«, sagt Baltasar Pérez Sanz und zeigt auf ein blau lackiertes, sieben Meter hohes Ungetüm. Was neu ist an diesem Apparat und wer ihn bestellt hat, will der Ingenieur nicht erläutern. Betriebsgeheimnis. Konkurrenzfähig seien sie hier jedenfalls, signalisiert er und erläutert das anhand des international umkämpften Maschinen- und Anlagebau-Marktes: Sie entwerfen und produzieren hydraulische Pressen, Walz- und Lackierwerke, Stanzautomaten, Montagebänder, halbe Fabrikanlagen. Und das Besondere? »Fagor Arrasate ist ein Unternehmen, das uns Beschäftigten gehört. Wir entscheiden, wer was zu welchen Bedingungen produziert.«

12,1 Milliarden Euro Jahresumsatz – ganz anders erwirtschaftet

Das Werk von Fagor Arrasate, derzeit 500 Beschäftigte, liegt am südlichen Rand von Mondragón, einer kleinen, unscheinbaren Stadt im baskischen Hügelland. Rund 22.000 Menschen leben in dem Ort, der auf baskisch Arrasate heißt. Hier, vierzig Kilometer südöstlich von Bilbao, hat der weltweit größte Ver­bund von Industriekooperativen seinen Sitz: die Mondragón Corporación Cooperativa mit ihren 101 Genossenschaften und einem Jahresumsatz von 12,1 Milliarden Euro.

Vor sechzig Jahren wurde in diesem Tal die erste Genossenschaft gegründet. Eine wesentliche Rolle spielte Pater José María Arizmendiarrieta. Er hatte wie viele baskische Priester während des Spanischen Bürgerkriegs (1936 bis 1939) auf Seiten der Republik gestanden und war 1941 von seiner Kirche hierher versetzt worden. Er gründete im Jahr 1943 in dieser bitterarmen industriell geprägten Region eine Berufs­schule; die Escuela Profesional, heute die Mondragón Unibertsitatea. Der Priester war geprägt von Ideen der katholischen Soziallehre und von Karl Marx, die er jedoch für sich neu zusammenfügte und mischte; die Region selbst war auch während der Diktatur unter General Franco (1939 bis 1975) sozialistisch orientiert. 1956 gründeten – unter seiner Anleitung – fünf Arbeiter, die er ausgebildet hatte, die Kooperative Ulgor, die Jahre danach in Fagor Electro­do­mésticos (Haushaltsgeräte) umbenannt wurde. Sie stellten zuerst Öfen, Lampen und Kochtöpfe her, erweiterten die Produktpalette bald um Kühlschränke und Waschmaschinen; später kamen Spülmaschinen und Geräte für die Gastronomie dazu. Sie waren mit ihrer Selbstverwaltung so erfolgreich, dass in den nächsten Jahren weitere Genossenschaften entstanden: eine Konsumgenossenschaft (heute Eroski), eine Kooperative für Investitionsgüter (Fagor Arrasate), 1958 die Sozialversicherung Lagun Aro, 1959 die Genossenschaftsbank Caja Laboral Popular, heute Laboral Kutxa.

Nur wenn das Wissen allen verfügbar, wenn es sozialisiert ist, kann die Macht demokratisch sein, hatte Arizmendiarrieta gepredigt. Und: Nur kooperatives Wirtschaften könne den Wohlstand der Gesellschaft mehren. Dass sein Credo aufging, lag jedoch nicht nur an ihm. Andere Faktoren kamen hinzu: die handwerkliche und technische Fertigkeit der Menschen in der am stärksten industrialisierten Region Spaniens; der im Baskenland tief verwurzelte Unabhängigkeits­geist; das beharrliche Streben nach mehr Selbst­ständig­keit und nicht zuletzt die seit Jahrzehnten praktizierte Solidarität der Bevölkerung; diese hatte – aufgrund der Topografie: am Rande gelegen, hügeliges Land, mühsame Landwirtschaft, viele einzelne Gehöf­te und alleingelassen von einem Staat, den sie ablehnte – immer zusammengestanden und Gemein­schafts­aufgaben kollektiv bewältigt.

Der fast unheimlich schnelle Aufstieg

Das, was als Experiment begann, entwickelte sich mit atemraubender Geschwindigkeit. Bereits sieben Jahre nach der Gründung von Ulgor, also Anfang der 1960er-Jahre, waren rund um Mondragón und in den benachbarten Provinzen mehr als zwanzig Kooperativen entstanden. Die Escuela Profesional Politécnica zählte rund tausend Studierende. Die Caja Laboral hatte gerade die 24. Filiale eröffnet. Der Umsatz überschritt erstmals die Grenze von 2,5 Milliarden Peseten (umgerechnet 15 Millionen Euro); ein Prozess, der teilweise von dem Protektionismus (mit Zöllen und Einfuhrbegrenzungen) begünstigt wurde, mit dem damals das Franco-Regime die spanische Wirtschaft vor ausländischer Konkurrenz schützte.

Und es ging weiter aufwärts – bis zur Wirt­schafts­krise Mitte der 1970er-Jahre. Sie gab der baskischen Schwerindustrie, Stahlwerken und Werften, den Rest; bereits zuvor waren diese Unternehmen angeschlagen gewesen. Auch aus dem großen Mondragon-Verbund überlebte eine Genossenschaft diesen Prozess der Deindustrialisierung nicht. Die Kooperativenmitglieder, die davon betroffen waren, hatten jedoch trotzdem weiter Arbeit. Der Grund: Sie wurden mit Maßnahmen gerettet, die heute noch in Krisen­zeiten angewandt werden. GenossenschafterInnen eines angeschlagenen Mondragón-Unterneh­mens können vorübergehend oder dauerhaft in eine der anderen Kooperativen wechseln. Sie erhalten zudem finanzielle Unter­stützung aus dem Sozialfonds Lagun Aro; er sichert die Beschäftigten der Koopera­tiven sozialversicherungsrechtlich ab. Und die genossenschaftseigene Bank investiert gezielt in neue Pro­dukte und Unter­nehmen, um wieder neue Arbeits­plätze zu schaffen.

Am Ende dieser großen Krise des Jahres 1974 stand der Mondragón-Verbund besser da als zuvor: Er hatte die Produktpalette verbreitert, seine Firmen expandierten – auch dank des europäischen Binnen­markts, zu dem Spaniens Firmen nach dem EU-Beitritt 1986 Zugang bekamen, und der Globali­sierung, die damals einsetzte. Heute stellen die mehr als hundert Kooperativen Hunderte Produkte her: Automatisie­rungsanlagen, Kran- und Liftsysteme, medizinische Apparate, Werk­zeug­maschinen, Omnibusse, Wind­kraft­räder. Sie sind im Bausektor aktiv: Pavillons auf der Expo `92 in Sevilla, Sport­hallen der Olympiastadt Barcelona und die Dachkonstruktion des Guggen­heim-Museums in Bilbao wurden von Mondragón-Mitgliedern gefertigt.

Sie sind in der Landwirtschaft tätig, im Dienst­leistungssektor (Unternehmens­beratung, Tele­kommunikation, Logistik) und im Handel; in der Supermarktkette Eroski mit ihren Megamärkten, Parfümerien, Sportgeschäften und Reisebüros. Zudem gilt Laboral Kutxa mit ihrem landesweiten Netz von beinahe 340 Filialen als eine der solventesten Banken Spaniens. Die fünfzehn Techno­lo­gie­zentren des Mondragón-Verbundes haben international einen guten Ruf. Und in den vier Fakultäten des Mondragón-Bildungssystems werden 4.750 Studierende unterrichtet. »Unser oberstes Ziel ist es, mit der Schaffung und dem Erhalt von Arbeitsplätzen den Wohlstand der Bevölkerung zu mehren«, sagt Mikel Lezamiz, der sein Büro am Olandixo-Hügel oberhalb der Stadt hat; dort ist die Zentrale des Kooperativenverbunds. Und das sei bisher ganz gut gelungen, versichert der Mondragón-Sprecher.

Denn: »In renditeorientierten Firmen ist die Kapitalvermehrung der alleinige Zweck. Und die Arbeitskraft wird als Mittel eingesetzt, um dieses Ziel zu erreichen. Bei uns hingegen steht der Mensch im Mittelpunkt, das Kapital ist nur ein Instrument.« In den Tälern der Region liegt die Arbeitslosigkeit mit sechs Prozent deutlich unter dem spanischen Durch­schnitt von rund zwanzig Prozent.

Selbst das Sagen haben – Teil des Erfolges

Was ist das Erfolgsgeheimnis? Die Unternehmen des Verbundes kooperieren sehr eng, sie beraten sich gegenseitig, sie investieren viel in die Weiterbildung der Beschäftigten, sie achten darauf, dass ihre Banken und Versicherungen solide und stark sind. Und nicht zuletzt macht das Prinzip der Selbstverwaltung einen Teil des Erfolges aus: In jeder Kooperative geben die Mitglieder, derzeit im Durchschnitt 81 Prozent der Beschäftigten, den Ton an. Sie entscheiden auf den regelmäßigen Vollversammlungen über Investitionen, die Verwendung der Profite – ein Teil geht an die Zentrale und ein weiterer an die Bildungseinrichtungen –, die Besetzung des Managements, und sie wählen die Delegierten für die Generalversammlung des Mondragón-Verbunds.

Natürlich gibt es Probleme. Denn die Koopera­tiven haben innerhalb des privatkapitalistischen Markts zu funktionieren, sind damit auch den Zwän­gen unterworfen, die dieser schafft. Fagor Arrasate zum Beispiel hängt zu fast hundert Prozent vom Export und der Automobilindustrie ab: »Wir folgen notgedrungenermaßen den Global Players«, erläutert Baltasar Pérez Sanz, leitender Ingenieur in der Genossenschaft. »Wenn Toyota oder General Motors ein Werk in Brasilien oder Mexiko aufbauen, verlangen die dortigen Behörden oft, dass sich auch große Zulieferer wie wir dort niederlassen.« Das erklärt, warum der Mondragón-Verbund in zahlreichen Ländern Tochterfirmen hat (auch in Deutsch­land),und warum er auch ständig Unternehmen dazukauft: ein Zwang des Marktes zur ständigen Expan­sion, um mithalten zu können. Allerdings werden diese Tochterfirmen meist nicht als Genossenschaften betrieben: »Wir sind zwar bemüht, die dort Beschäf­tigten ebenfalls zu Eigentümern zu machen, aber das gelingt selten«, sagt Sanz. Warum? Weil sich der Genossenschaftsgedanke nicht einfach in andere Kulturen übertragen lässt. Weil in manchen Staaten (wie China) Produktions­genossen­schaften nicht zugelassen sind. Weil viele Arbeiter und Angestellte die Eigenverantwortung erst einmal scheuen, die ihnen das Genossenschafts­konzept abverlangt. Oder: Weil die Belegschaften die Beteiligungskosten nicht tragen wollen oder können. Denn: Alle Genossen­schafts­mitglieder müssen als einmaligen Beitrag 15.000 Euro in das Genossen­schafts­unternehmen einzahlen, ein Jahresgehalt der untersten Lohngruppe. Geringverdiener müssen diese Summe nicht auf einmal einzahlen; sie haben die Möglichkeit, sich mit einem zinsgünstigen Kredit unterstützen zu lassen. Schlechter gestellt sind die Beschäftigten in den Auslandstöchtern aber deswegen nicht. Selbst in China, wo Fagor Arrasate auch ein Werk unterhält, verdienen IngenieurInnen so viel wie bei Mondragón selbst, sagt Sanz: rund 2.000 Euro netto im Monat.

Wie gefährlich sind Expansion und Wachstumsstreben?

2.000 Euro ist in Spanien ein hoher Lohn, wo der Mindestlohn bei unter 700 Euro netto im Monat liegt. Und die Chefs? Die bekommen in den meisten Kooperativen maximal das 4,5-Fache der am schlechtesten bezahlten GenossenschafterInnen, so Sanz. Nur bei den zehn umsatzstärksten Mondragón-Unternehmen verdient der CEO höchstens sechs Mal so viel wie die Reinigungskraft.

Ist also doch alles gut? Nicht ganz. Die mitunter bedenkenlos und allzu optimistisch vorangetriebene Expansion – unter anderem die Übernahme anderer Unternehmen –, das Vertrauen auf kontinuierlich stürmisches Wachstum mit Umsatzsteigerungen zwischen 20 und 50 Prozent im Jahr und nicht zuletzt die Finanzmarkt- und Wirtschaftskrise ab 2008 haben etliche der bis dahin stabilen Kooperativen ins Schlingern gebracht. Vor allem in Spanien, wo der Immobilienmarkt kollabierte, die Arbeitslosigkeit massiv anstieg und deshalb die Konsumkraft der Bevölkerung dramatisch einbrach, verschlechterten sich die wirtschaftlichen Bedingungen erheblich. In den letzten Jahren wurden allein Zehntausende von Hypothekengeschädigten aus ihren Wohnungen vertrieben. Das setzt natürlich auch dem Mondragón-Verbund zu: Wer kauft da noch Kühlschränke und Waschmaschinen? Bei Fagor Electrodomésticos gingen die Umsätze massiv zurück. 2013 beschlossen der Mondragón-Verbund, das Management und auch die Genossenschaftsmitglieder des Haushaltsgeräte­herstellers das Aus für die Kooperative, mit der 1956 alles begonnen hatte.

»Wir haben alles versucht«, sagt Mikel Lezamiz, Sprecher des Verbunds und Mitglied des Direkto­riums. »Der Investitionsfonds half mit 300 Millionen Euro aus, um die 2.000 Arbeitsplätze zu retten. Doch vergebens.« Immerhin: Entlassen wurde fast niemand. Die allermeisten Beschäftigten kamen bei anderen Kooperativen unter – obwohl auch diese unter Druck standen und manche sich selber die Löhne kürzen mussten. Andere akzeptierten großzügige Vor­ruhe­standsregelungen; zwei Dutzend schlecht qualifizierten Mitgliedern hingegen blieb nach langen Auseinandersetzungen nur eine vergleichsweise geringe Abfindung.

Noch ein Krisenfall: Auch Eroski stolperte. Nur wenige Jahre zuvor, 2007, hatte die Großgenossen­schaft die spanische Handelskette Caprabo übernommen und deren 17.000 Lohnabhängige zu GenossenschafterInnen gemacht – eine beachtliche Leistung. Doch die Lage wurde immer schwieriger, je länger sich die 2008er-Krise hinzog. Im Baskenland konnten die Geschäftsumsätze zwar gehalten werden. Im übrigen Spanien aber brachen sie ein, wie auch bei den anderen Lebensmittelketten. »Gegen makroökonomische Entwicklungen sind wir machtlos«, sagt Lezamiz, »das wissen auch die Mitglieder.« Und treffen notgedrungen harte Entscheidungen, auch wenn sich diese gegen sie selbst richten. Bei Eroski votierte die Basis mit großer Mehrheit dafür, Supermärkte zu verkaufen. In der Region Madrid, wo sich kein Käufer fand, mussten Beschäftigte entlassen werden.

Verantwortung tragen, Krisen vermeiden

»Solche Einbrüche machen uns zu schaffen«, sagt auch Ingenieur Baltasar Pérez Sanz beim Rundgang in der Werkshalle von Fagor Arrasate. »In gewisser Weise sind Krisen für uns Genossenschafter unangenehmer als für normale Lohnabhängige. Du hast neben der ohnehin anspruchsvollen Arbeit zusätzlichen Stress. Du denkst die ganze Zeit mit. Du überlegst dir andauernd, was auch aus den Belegschaften der Subunternehmen wird. Du trägst Verantwortung.« Schließlich müsse man ja auch für jene handeln, die nicht mitentscheiden können. Seit einiger Zeit, so Sanz, finden in seinem Werk alle zwei Wochen Abteilungsversammlungen statt. Alle müssen informiert sein, auf dem Laufenden bleiben, Entscheidun­gen treffen. Eine Entscheidung: Es wurden Arbeits­zeitkonten neu eingeführt, mit denen Schwan­kun­gen in der Auftragslage besser ausgeglichen werden können. Zudem wurden Maßnahmen ergriffen, damit Beschäftigte leichter zwischen Abteilungen und Kooperativen wechseln können; also auch dorthin gehen, wo gerade am meisten Bedarf ist. Natürlich: Mühsam sind die vielen Treffen und Diskussionen schon. »Andernorts geht das rascher, da trifft einer oben die Entscheidung; bei uns dauert das länger. Aber dafür setzen wir das Beschlossene viel schneller um, weil alle dahinterstehen«, erläutert Sanz.

Wohl auch deswegen verlassen nur sehr wenige GenossInnen die Kooperativen, die Fluktuation ist gering. »Manche von uns bekämen in Privatfirmen deutlich höhere Löhne bezahlt, hoch qualifizierte Leute sind gefragt«, sagt Sanz. Warum bleiben sie? »Weil die Arbeitsplätze sicher sind. Und weil es unglaublich viele Möglichkeiten zur Weiterqualifizierung gibt.« Und wohl auch deswegen, weil kaum irgendwo sonst die Beschäftigten von ihrer Arbeit so wenig entfremdet sind und sich so sehr mit ihr identifizieren können, wie in diesem Teil des Baskenlands.

Der Beitrag erschien in der Januarausgabe/2017 von OXI.

Sie können OXI abonnieren (12 Ausgaben für 40 Euro) oder ein Probeabo abschließen (3 Ausgaben für 10 Euro).

Geschrieben von:

Pit Wuhrer

freier Journalist